Winamp的悲歌:看最优秀的MP3播放器是如何自取灭亡的

编者按：在上个月（11月21日）科技网站TechCrunch报道了Winamp将于12月20日关闭的新闻。这篇文章写于2012年6月，在那时的Winamp也已经气数不多，美国知名科技博客媒体Ars Technica的资深编辑Crus Farivar的文章可以让大家一窥曾经辉煌一时的音乐播放器Winamp的兴衰史。诚然，Winamp也已经无法第二春，在几天之后它将正式停止服务与提供下载；诡异的是在12月13号，Winamp更新了其5.66版最新的Build 3516版，Winamp团队在其正式关闭前尽力修改了最后的几个bug。

MP3格式音乐对于互联网来说是如此的自然而然，以致于人们难以想象在高音质压缩音乐出现之前到底是怎样一个时代。但这样的时代确实存在——甚至在MP3成为主流之后，整理，挑选，播放自己的音乐集依然是一件用户体验十分糟糕的事。

打开Winamp，可换肤，自定义MP3播放器确实“狠狠地抽了骆驼的屁股”（Winamp取自“whips the llama's ass”）。在1990年末期，每一个音乐狂热份子都有一份Winamp；这个抽打骆驼的品牌推向全球，并很快获得了大额资金的并购。最出名的收购案要属AOL在1999年6月以8000万到1亿的价格收购了Winamp，也就在此时，“抽骆驼”迅速失去了他的创新优势。

现在，Winamp的15周年纪念日已经来临，但是喝彩声寥寥。这听上去好像是互联网已经遗忘了一个有着奇怪口号的行业开创者，而这个企业在当时一度被认为是革新电子音乐的先驱。Winamp确实是有过这样的机会。

“如果不是因为AOL收购Winamp后立即采取了几项不妥的经营策略，Winamp早就已经处于和iTunes一样的地位了。”Rob Lord，Winamp的首任总经理，元老级的员工，这样告诉记者。

Justin Frankel，Winamp的首席开发工程师，似乎接受了BetaNews邀约的采访。（他拒绝了接受本篇文章的采访）“我一直希望他们能够觉悟过来，认识到他们正在扼杀着Winamp，应该寻找更好的方法，，迟迟未能完成任何事情。”他说道。

自Nullsoft不再对传统公司感兴趣后，问题开始浮现。例如，收购完成一年后的2000年，Frankel推出了（而且是开源的）Gnutella，一个看似不经意的点对点文件分享协议软件，很容易看出对AOL在弗吉尼亚杜勒斯的总部的大佬们造成了威慑。

早在2004年之始，滚石杂志就给Nullsoft的创始人冠以世界最危险的极客之名——但像AOL这样的公司显然不适合危险的极客。同一年，Frankel辞职了，在他的个人网页上写了几行，随后又删掉：“就我来说，编程是一种自我表达。公司操控了我最能表达自己的方式。作为个人来说，这令人无法接受，所以我只能离开。”

现在，Winamp仍在持续更新；AOL在2010年推出了他的首个安卓版本并在2011年推出了他的MAC版本。令人惊奇的是，这么多年过去了，AOL仍然在网站上和在项目上获得了不少利润——尽管公司不愿公布官方数据，前任Winamp员工透露，公司每年大概能营收6百万美元。而且Winamp依然在全球有着庞大的用户群，其中一小部分居住在美国。

然而，传闻中提及这个应用的历史，无论好坏，都已经从Winamp的官网上被移除了——上面只有一片大的空白页。（读者指出，虽然历史页被移除了，但是指向毕业生的链接还是可以链接到主页的）。所以说Winamp是如何浪费了自己优于其他互联网音乐公司的先发优势的？以下就是为什么。

AOL在2010年推出了Winamp的首个安卓版本

在“沙漠”之外

像大多数公司一样，Winamp公司为解决“疼痛问题”而生。这个问题对吧？20年前，整合和播放压缩音乐是一件很困难的事情，因为这种格式的音乐方兴未艾。德国科研人员在MP3出现之前，于1994年6月发布了他们的首个编码器，但在接下来的3年里，分享和搜寻音乐文件是一件很困难的事情。正如Frankel在2008年告诉Digital Tools博客一样，他总是想编出“我想要的软件”。Winamp为创造一种更好地在电脑上享受音乐的方式而努力着。这不是第一款MP3播放器，但是在它之前的播放器都太糟糕了。”

在Winamp之前，Windows Media Player和Realplayer都没有太多的有价值的东西。在90年代中期，没有一家公司能够比Winamp的基础功能和曲目列表做得更好，比它的可视化界面和自定义皮肤更完善，比它的稳定和高效的程序更加优秀。乃至今天，Winamp的Mac版本客户端安装包只有4.2MB,相比较之下，iTunes Mac的安装包高达170MB.

Windows的高级多媒体播放器在1997年4月21日问世。次年，自母公司Nullsoft合并后，Winamp成为了价值10美元的共享软件。不过没有人会为共享软件付费，对吧？错！

“没有人出现损失（如果你没有付费的话），没有一项功能特性遭到泄露，”Rob Lord这样告诉Ars。“在这一年我们被并购之前，我们每月进账10万美元，通过10美元的支票——邮件支票！”

在那时，当Lord还是一个在圣克鲁兹的加你福利亚大学就读的学生时，他早已打响了自己名声的第一炮：联合创建（最近恢复运营）互联网地下音乐档案馆，世界首家在线音乐资源库。现在，Rob Lord打理自己的初创公司，Sherpa.io，这家公司坐落于孵化室——三藩市南方市场的一个共用工作室，离Twitter的原公司地址只有5分钟的路程，毗邻着技术媒体公司。开发者和企业家在南方公园的阳光下紧密相依，旁边不远处有着室外的美食家级别的奶酪烤架，墨西哥玉米饼以及标榜极品乳蛋饼的法国餐厅。简单来说，这里远离亚利桑那州，远离塞多纳，Frankel的故乡，Nullsoft的诞生地。

在孵化室会客厅的沙发上，Lord穿着T恤短裤，蹬着凉鞋，向我娓娓道来他自1999年5月开始在Nullsoft担任的角色。

“我的头衔是在线策略主任，尽管我们对此不甚了解,”他说，“这关乎一系列的策略制定，除了软件编程本身。Justin是唯一的编程人员，也是唯一能接触源代码库的人员。我负责的是商业层面的产品特性——我开始着手让网站实行商业化。”

Lord的工作就是搞清楚如何让公司赚钱。像许多90年代的初创公司一样，这份工作涉及到广告宣传以及和其他初创企业的业务来往。就快21岁的Lord从加利福尼亚搬去和18岁的Frankel合伙，Frankel当时还和自己担任公司顾问和财务总监的父亲在亚利桑那的塞纳多一起住。这个在亚利桑那沙漠的1万人社区每年都吸引了百万游客观光，几十年来，这里是人们观光和陶冶性情的好地方。

“你会产生很强的个人主义和坚忍不拔的心态，而Frankel正是出生于这样的环境，”Lord说道。作出商业决定的时候，塞纳多精神起到了作用；Lord回想起那时候信息不足，做商业决定举棋不定。“我们只是放手做，让上帝来决定，”他复述Frankel的话。“我觉得这说明了我们的行事方式——事出皆有因。”

Winamp 首任经理Rob Lord

寻找买家

上帝让Winamp不同凡响。在Lord为Nullsoft工作的头两年，Winamp的用户量从1500万翻了四倍到6000万——收购随之而来。“会议一直没有停下来过，”Lord回忆道。

没有公司会直接提出并购议案，不过他们会试探性地问“你们有未来计划吗？”不久之后，高达1亿的并购估价让人难以抗拒。

1999年6月，Nullsoft和Spinner一起被并购（两家从这宗交易中各得4亿美元），Spinner是一个在三藩市的初创流媒体播放器公司。Justin的父亲Charles Frankel在AOL的并购中获得了第二大的份额，在当时获得1500万美元的股权。而Frankel自己也获得了AOL价值6000万美元的股份。

Lord现在把Nullsoft当时的举动称作“傻到极致”，在AOL和时代华纳发布并购消息前不到1年时间内，AOL把两项重要资产并入了Spinner，一间在教会区阿拉巴马街由仓库改建的办公室公司。事实上，这项并购议案随后被认为是不合潮流的。向三藩市的搬迁确实给小小的Nullsoft带来了新的发展空间。“我感觉到和以前在塞纳多的小环境比起来，新址脱离了Frankel的小小卧室，能够和他父亲在办公室里谈生意了，让我们走到了一起。”Lord说道。

参与到这单并购的所有人都希望AOL能够带来大事情。“对AOL的关注点都在于它能够在音乐上大有作为，引领MTV潮流——这在90年代的确不容小觑，”Fred McIntyre上个月这样告诉Ars。1998年McIntyre走马上任Spinner的副主席，为Winamp工作直到2004年，并一直留在AOL。2007年，他又回到了Winamp。

“总的来说，Spinner创造了服务，创立了完善的管理模式，”McIntyre补充道。“Winamp创造了一个能够有效收集用户采纳的产品和平台。”

“AOL，没有向我们任何一方知会，就收购了我们，”Josh Felser回忆道。Felser自1997年末到1999年中期，一直担任Spinner的联合创始人和主席，随后成为了管理了两个单位的AOL副主席。现在，他是一位Freestyle投资行的风投.“他们让我们走到了一起，我管理两个公司。显然我们的文化有差异，不过我们并不会发生冲撞。”

刚开始的时候，Winamp自鸣得意。“Winamp的官网在90年代末期有过百万的网页浏览量，”McIntyre说道。“我们通过网站发广告。这是一门大有钱赚的生意——不是色情业，仅仅是利润可观的生意而已。”

不过问题接踵而来。

文化冲突

前任雇员说，在Spinner和Nullsoft之间有着一道文化的代沟。更糟的是，因为他们同时并购，常常搞不清楚到底是谁在管着谁。只有4名员工的Nullsoft被早就在波特雷罗山的仓库工作的Spinner员工所围绕。当Nullsoft来到的时候，对方的员工早就在仓库的大空地上铺上了一块大的防水布，安扎好大本营了。

尴尬于文化冲突，一位自信的Nullsoft的员工让Lord和Frankel来掌舵并管理几位前度并购的员工，其中包括Chamath Palihapitiya来从事产品和商务开发。7年后，Palihapitiya去Facebook担任总裁，到金州勇士队做合伙人。去年，。

“第一天，我走进了办公室——正中间有一块很大的防水布，”他和Ars的记者在采访中回忆道。

“我们在波特雷罗山有一座改装的血汗工厂。这里光线充足——玻璃天花板翘起，以便让空气和阳光进入，不过这实在是太刺眼了。Nullsoft的人有这块防水布，所以对他们来说很阴暗。我很想知道：这块布到底怎么了？”

Palihapitiya，家庭来自斯里兰卡的加拿大人，在滑铁卢大学学习电子工程；毕业后，他在伯恩斯的利时证券公司的利率衍生产品部工作，这是一家加拿大的投资公司。不过在加拿大的金融前沿工作了一年后，他感到了厌倦，并想在“有趣的公司进行供职”。

“我去应聘Winamp，eBay,Google,全被拒绝，除了Winamp，”他说道。“我有着很好的技术底子。我也不知道他们为什么雇佣我。我并没有很多实践技能。看上去，这是一件厉害的公司。老实说，我知道的不多，不过我觉得这些家伙无畏一切地前进，我想，这应该是我的一次正确的选择。”

尽管缺乏系统的商业训练，Frankel，Lord，Steve Gedikian（现在是苹果的高级经理），还有Lan Rogers（Topspin的现任总裁）把Winamp管理得蒸蒸日上。

不过和Spinner的摩擦带来的问题远不止一张防水布。早期的问题是自AOL的一个决定之后和他的兄弟公司产生的。AOL的管理层认为，尽管Nullsoft有着庞大的用户群，但是Spinner是一间有着更加传统的企业领导的成熟公司。因此，Spinner被给予了对于两个单位的行政和财务掌控。

“预算的控制上面产生了冲突。Lord对于Spinner能够掌权以及Winamp比Spinner大，却不能掌控财权感到很愤怒，”Josh Felser向Ars坦言道。

“Winamp从1999年的1500万用户到2001年6000万用户，”Lord说道。“这很不合理，我们和Spinner在同一办公室，他们有40到60人，我们只有4个。我们把用户群翻到了4倍，我们的增长速度更加快。这是一个诡异的状况。我们在自食其力。”

1998年McIntyre走马上任Spinner的副主席，为Winamp工作直到2004年，并一直留在AOL。2007年，他又回到了Winamp。

“它本可以成为Pandora的”

一方面，Nullsoft在Spinner里当二把手，而其他在AOL的交互式财产部门（包括ICQ，MapQuest和其它）集体为传统有效的赚钱部门：“在线服务”甘当小弟。

根据AOL在2000年6月30日向证券交易委员会公开的财务数据中，它的互联网接入式服务有2320万用户，而Winamp则有2500万用户。在当时，这项业务赚取了大量的美金，AOL还想不断提升这项服务来尽可能地继续吸金。

其中有一个公司在2000年作出的决定特别糟糕，当时Palihapitiya和McIntyre正在拟定一份关于AOL第一个订阅式音乐服务。不过这个主意没有实施，直到2003年，自Rhapsody在2001年发布了自己的音乐订阅服务两年后，才冠以MusicNet品牌名发布。

“AOL虔诚地认为，我们必须要在AOL已有的服务营收框架下进行营利，”他说道，相比较之下，雅虎作出了一个糟糕的决定，那就是强迫Flickr的用户用雅虎的ID来登录照片分享服务平台。这也指出了Winamp的一个更大的问题以及在AOL内部的Winamp文化——它的主要用户群为音乐粉丝，极客还有那些关心自己MP3里头的音乐是什么比特率的人——换句话说，在2000年早期，Winamp的用户对于作为一个公司的AOL感到十分不满（或者说因为AOL的促销CD而感到不爽）。

“假如AOL没有强迫用户在安装Winamp的时候附带装上Netscape或者AOL或者其他什么东西，那么Winamp会有更大的US用户群，“McIntyre总结道。

Jascha Frankel Hodge一开始担任Spinner的工程师，随后在2003年成为了软件开发部的主任。接着，他联合创建了Blue State Digital，一间为奥巴马2008年社会媒体策略进行策划的公司。

“当你在想2000年早期的时候AOL有什么东西，”他这样告诉Ars,“他们唯一缺乏的东西正是今天我们媒体机构认为十分重要的硬件设备。他们有着最好的播放软件，而且理论上，尽然不是在实践上，时代华纳的资源库能够成为流媒体的先驱。加上广播服务，他集齐了所有的要素。AOL本能成为Spotify，本能成为Pandora.”

不过事实并不如此，他只是AOL。因此，尽管有着核心极客，音乐粉丝和百万Winamp用户的簇拥，AOL的主要策略还是侧重把用户引导到服务本身，忽略了或者边缘化了其他赚钱的手段。随着时间流逝，在线服务和Winamp都停滞不前。（今天，AOL只有330万的用户）。

McIntyre坦率地归纳了问题的症结所在。“在2002年到2007年之间，Winamp是AOL的一项价值非凡的资产，不过，AOL跟本不懂怎么用好它！”

交替的历史

另一个问题，当然了，就是在2001年末，第一部iPod问世了。随着乔布斯完美出演产品发布会，市面的其他MP3播放器都被比下去了。到2003年为止，苹果公司卖出了一百万台iPod，运营着iTunes音乐商店。

“苹果公司彻底地垄断和压榨了其他企业的生存空间，”Frankel补充道。“我觉得他创造了一个舞台——那在2002年底在美国的2600万的AOL用户，都只是苹果iPod的初步用户群基础。他们是一群知道为什么电子音乐是一件更加优越的消费品。他们创造了门，我们只是指着他们走向苹果的路。”

其他前任员工也同意这个说法，并责备Winamp对于AOL无法利用好自己的用户群迟迟不提出异议。

“AOL是我见过的比任何一家公司都要能否认进步的公司，”Palihapitiya，Winamp早期商业开发部领导说道，。好主意也会半路夭折。”

尽管MusicNet花了些时间来起步，限制式音乐下载服务一开始就在自毁前程——就是，在iTunes在2003年和2004年进行起飞的时候。如果Winamp，Spinner和AOL作出不同的选择，那么电子音乐的历史将大有不同。

“执行力是无可替代的，”Palihapitiya总结道。“我觉得大多数并购都在发生的事情就是：收购方尝试去对被收购方施加过多的控制。东家压制着年轻公司。其中有些公司还意图不良。不过这也是大多数并购为什么会失败告终。在这个案例里面，这是正确的。如果收购了Nullsoft，并且让他独立运营，那么他会做得更好吗？可能吧。”

同一时间，因精简快捷而闻名的核心应用程序正在蒙难。2002年8月，Winamp的第三代版本发布了（Nullsoft此时有15名员工），并且被进行了再设计。部分用户觉得它太臃肿；很多人甚至转而去使用旧版本。到2003年止，iTunes和iPod一路高歌，而Winamp却在苦苦挣扎。

WASTE

但是Frankel，Winamp和Gnutella的创始人，并没有停止过发表自己的意见。不幸的是，他的想法都让AOL十分抓狂。

当唱片工业协会正在准备起诉Gnutella的用户时，Frankel正在不断地顶撞在弗吉尼亚杜勒斯的AOL总部的头儿们，努力着要挣脱AOL横跨大洋的对Nullsoft和自己的控制。除了他在2000年9月发布的Gnutella之外，Frankel编写了一个能够拦截AOL即时通讯软件广告的程序。此后，总部的高层告诉他不要未经许可就拦截程序。

“AOL不应该干坐着不做事，尽其所能地失去自己的订阅者群，”他在2004年1月13日当期的滚石杂志上这样说道。“我的意思是，我是公司的股东。我想他们进行创新。我想他们做对世界有益的事情，保持自己的企业良知。”

这场争论在2003年的5月中旬达到了白热化，当时Frankel在Nullsoft的四周年并购纪念日上发布了WASTE，一款加密的，只接受内部邀请的文件共享和聊天软件。不出意外地，AOL在24小时之内终止了这项业务。

Frankel在2004年的滚石杂志上这样描述了当时的紧张局势：“我们想尽办法去和AOL进行斗争，”他说道。当公司坚持要在Winamp安装过程中显示AOL的商标时，Frankel震怒到极点。“我想说，看，我们的用户不想用AOL！”他说。“他们觉得AOL很渣！”

Frankel同意留下来直到看到Winamp5的发布；这个产品在2003年12月发布，他就在1月份辞职。一年之内，Gedikian辞职了，AOL把Nullsoft关闭了，把剩下的开发部的员工转移到了杜勒斯。同时，Slate为最后一间“特立独行的技术公司”的倒闭而表示哀悼。

岌岌可危的Winamp

可能故事最神奇的地方就在于，Winamp并没有在2004年的那个时候死去。接下来的3年里，软件一直停滞不前——不再更新版本。

Ben London，AOL的高级技术经理，在2004年8月在杜勒斯走马上任Winamp。他承认AOL变换不定的公司策略阻碍了自己的发展。

“再也没有长期投资的容限度，”他告诉Ars，“我们制定了一份为期6月的线路图，然后急速发展，重组成为一个全新的团体，接着新的司机会让我们关注产品的不同方面。”

但是Winamp依旧在前进。2007年，Winamp的10周年纪念版终于发布了，Winamp在后Frankel时代走到了巅峰。根据London所说，此时Winamp有着9000万的活跃用户群。

“Winamp没有商业员工，”Sam Weber，一个最后在2006年成为Winamp商业开发部主任，在2007年到2008年间成为总主任的资深AOL经理说道，“Ben London手下管理着五名开发人员，这些员工维护着shoutcast网，Winamp官网和相关客户。”

Weber告诉Ars他和他的团队发现了Winamp的一些令人惊奇的地方。尽管在美国用户数量最终跌倒了一个足以忽略的地步，但是国际市场却完全是另一个光景。

“如果你有5000万的全球用户，其中90%在美国之外，并且你在哥伦比亚特区有一个6人团队，你会怎么做？”Weber在思考。当团队再细致考察发现，Winamp有500万土耳其用户，200万巴西用户。

Winamp团队想构建一个新的商业计划，盘算着能不能附带一个下载服务，流媒体服务或者仅仅只是在安装时植入广告。

“我想我们正在逐步尝试通过重新发布产品，更新软件版本，优化用户界面，编码器和内在技术，让shoutcast网站更加友好易用，来让整个用户社区复活，”他补充道。“我们正在培养网站的付费用户，更重要的是，我们把网站译成了多种语言。”

总的来说，新的Winamp技术团队开始搞明白AOL早该想到的做法。

“首先，不要毁掉好东西，”Weber说道。“不要把他当成是宣传AOL品牌的工具。应该把它完善得更加贴合用户。”

因此，Winamp5.5一开始添加了德语，波兰语，俄罗斯语以及法语的语言支持。但更重要的是，公司开始搞明白了如何从免费模式中从用户手中实现营利。

“你要发布产品的额外版本，”Weber说道。“你实行了免费模式，当用户群足够大的时候，假如你能得到1%的付费用户，你就能建立一个真正的商业模式。”

最近，Winamp专业版售价20美元，乘以成千上百的付费用户，创造了百万美元的收入。另一种营收的方式就是直接在Winamp的官网上发布广告，加上网站几百万月浏览量，要赚美金妥妥的。

但是有更好的赚钱方式：把Winamp内嵌在浏览器栏上。如Weber解释一样，这会“赚到更多的钱——搜索比页面广告更加赚钱。”

“Googel和AOL有搜索业务来往，所以我们是分散式内容广告，用品牌来说，就是Winamp的内容广告，”他解释道。“现在你每天都得处理过百万的质疑，所以我们会开发电子音乐。每当人们搜索的时候，你就能从中分得一杯羹。对初创企业来说，这是实在的盈利。如果模型自我之后就没有改变过，那就是大用户群的广告投放。”

第二春来临？

自建立公司15年后，所有Winamp的原驻员工都已经离开了（大部分都去了硅谷的其他地方另谋高就），没有了Frankel的Winamp存活得更长了。他的用户量因为Rdio，Spotify和Pandora的存在而持续停滞不前——更不用说iTunes，去年卖了150亿的歌曲。

但是Geno Yoham，Winamp自2008年10月的总监，争辩道Winamp将继续做好媒体播放器，尤其是专注于苹果没有聚焦的新兴市场。

“iTunes是老大，我们是老二，”他说。“Winamp的价值非凡，媒体播放器才是我们的王道。”

Winamp说目前全球有大约3000万的用户，在美国少于100万的用户。公司也在专攻特定化平台。Winamp报告显示，自安卓版的客户端在2010年10月发布以来，已经有1900万的安装量。Winamp能够东山再起吗？

“我们正考虑再次并购Winamp，”Josh Felser，Spinner前任总裁，现任风投，表示他和其他投资者曾尝试在2003年从AOL手中买走Winamp。他仍然想着Winamp，还有那个增长的社区，相信有人会为这个商业潜力股投资。

“Winamp在社交音乐方面已经开始有作为了，”他说，顺带对Facebook的音乐分享功能表示鄙视。“这全凭听众听的内容。这并不妥。”

“Winamp有一个定位清晰，言辞犀利的高技术社区，而且这是一个对多数人来说价值重大的社区。这是一个难懂的宏大命题。我们应该如何设计针对性的产品功能？我不知道。我们最好应该认真思考这个问题。”

但是，他也承认道，关于AOL的可行性收购计划，对方目前并没有重大的举措。

“尽管用这个基础（现成的社区和历史）来重新开始令人激动不已，”他笑了一下，“我从未在这个问题思考超过5分钟。”

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